Hol lennél már az önkorlátozó hiedelmeid nélkül?

Biztos, hogy jóval előrébb. Te is, vállalkozásod is.

De mik azok az önkorlátozó hiedelmek?

Olyan, univerzálisan igaznak gondolt elképzelések, gondolatok, amelyek

1. gátolnak valamiben, amit szeretnél, és
2. amelyek valóságtartalmát eddig még soha nem vizsgáltad meg.

Példák:

“Képtelen vagyok értékesíteni.”

“Én soha nem fogok tudni kiállni mások elé, beszédet mondani.”

“Őt nem bocsáthatom el.”

“Képtelen vagyok kezelni a kifogásokat.”

“Amikor azt mondja, hogy drága, azzal soha nem tudtam mit kezdeni.”

“A szüleim sem tudtak soha egy idegen nyelven beszélni, ez genetikailag már eldőlt.”

“Képtelen vagyok elkérni az árát annak, amit kínálok.”

“Neki egyszerűen nem tudom letenni a telefont.”

“A marketing nem nekem való.”

“Meggazdagodni csak csalással lehet, de én tisztességes családból származom.”

“Képtelen vagyok nemet mondani a….(-nak/-nek).”

“Ezt nem tudom megtenni”.

Ez csak néhány példa arra, hogy milyen szavakkal fejezik ki cégvezetők azt, hogy van bennük egy, a vállalkozásuk növekedését gátló hit. Az önkorlátozó hiedelmek sok ezer egyéb módon kifejeződésre juthatnak. Ami viszont mindegyikben közös az, hogy a cégvezető olyan eredményekről mond le, amelyek egyébként lehetségesek lennének (hiszen vannak rá példák), de az önkorlátozó hiedelmei miatt az illető ennek érdekében nem teszi meg a szükséges lépéseket.

A korlátozó hiedelmeket tükröző mondatok mindegyikét át lehetne fogalmazni két lehetséges mondatkezdés valamelyikével.

Az egyik mondatkezdés ez: “Képtelen vagyok…”

A másik: “Nekem muszáj…”

Ahhoz, hogy megértsd, hogy ezek miért korlátok neked, tedd fel magadban a következő kérdést:

Mi a legnagyobb hatalom az életedben?

Amikor ezt a kérdést fel szoktam tenni ügyfeleimnek, olyanokat mondanak, mint: idő, a tudás, az emberi kapcsolatok, a tapasztalat stb.

Ezek természetesen mind fontosak, de nem ez a helyes válasz.

A helyes válasz ez:

A legnagyobb hatalom az életedben a szabad választás hatalma.

Azért a szabad választás hatalma a legnagyobb hatalom, mert a választásaidon (vagy, ha úgy tetszik: a döntéseiden) múlik, hogy hová jutsz. A választásaidon múlik az, hogy milyen eredmények fognak megszületni a vállalkozásodban.

Nem tudom, hogy megfigyelted-e már, de életed minden pillanatában választasz – döntesz – valamit.

És minden döntésednek vannak következményei.

Annak a döntésnek is vannak következményei, hogy elolvasol egy hasznos gondolatokat adó könyvet. És annak is, hogy nem olvasod el.

Annak is, hogy leülsz tévézni. Annak is, hogy helyette egy fejlődésedet szolgáló online programot követsz.

Annak is, hogy valamire igent mondasz. Annak is, hogy arra nemet mondasz.

Annak érdekében, hogy megértsd a szabad választás hatalmát, fontos feltenni egy másik kérdést is:

Mi életed legkeményebb valutája?

Erre a kérdésre ügyfeleim tipikusan már kevésbé állnak készen válaszolni, mondom a választ:

Életed legkeményebb valutája a figyelmed.

Miért a figyelmed életed legkeményebb valutája? Azért, mert az, hogy hosszú távon mi(k)re irányítod a figyelmedet, sokkal, de sokkal nagyobb mértékben fogja meghatározni az eredményeidet, mint bármi egyéb. A figyelmed irányítása hosszú távon még annál is fontosabb, hogy cégedben milyen a készpénzáramlás, és mennyi pénzügyi forrás áll rendelkezésedre.

Egy dologgal valamit kezdeni, azt a dolgot irányítani, befolyásolni csak akkor tudod, ha az tudatos számodra. És bármiről is lenne szó, az csak a figyelmeden keresztül válhat tudatossá a gondolataid között.

Ha ez a valami csak “dereng”, ha csak “sejtésed van róla”, ha csak egy “halvány megérzés”, az még kevés a cselekvéshez. Ha meg teljesen tudatodon kívül van, akkor teljes sötétség van benned azzal a dologgal kapcsolatban.

Gondolj bele, az autód műszerfalán is a különböző kijelzők tudatosságot adnak neked az autó különböző műszaki jellemzőiről (pl. az aktuális sebességről, a motor fordulatszámáról, a hűtőfolyadék hőmérsékletéről stb.) Például a tankjelzőről le tudod olvasni az üzemanyag szintjét, így hatalmadban áll dönteni, hogy mikor fogsz tankolni. (Emlékszem, hogy nagyapám Trabantjában a benzin szintjét a tankban egy mérőpálca segítségével lehetett megállapítani…ehhez persze ki kellett szállni, fel kellett nyitni a motorháztetőt stb.)

A figyelmed hasonló ahhoz, mint amikor egy előadás kezdetekor kialszanak a fények, és valahol felgyúl egy fénycsóvát a színpadra irányító reflektor. Amire a fénycsóva irányul, azt látod. A többi sötétségben marad. Az, amit látsz a színpadon, számodra tudatossá válik. A többi tudattalan marad. Mert nem látod.

Mindaddig, amíg a reflektor csóvája tovább nem vándorol a színpadnak egy másik részére.

Míg egy ilyen reflektort egy másik ember irányít, addig a saját figyelmedet te irányítod, saját magadnak.

Oda, ahová éppen gondolod. És pont ebben rejlik a szabad választás hatalma.

Abban, hogy igyekezz mindig oda irányítani a figyelmedet, ahonnan a legtöbb hasznod származhat.

Irányítsd a figyelmedet ne arra, amit megszoktál, ne is arra, ami számodra kényelmes, hanem arra, amiből várhatóan a legtöbb hasznod származhat.

Irányíthatod a figyelmedet kívülre – például egy videóra az interneten. Vagy az üzleti tervedre, mert még kell rajta csiszolni. Vagy egy új kolléga munkaköri leírására.

És irányíthatod belülre, a saját gondolat- és érzésvilágodra. Ez azt jelenti, hogy egy kis időre “lezárod” a külső érzékszerveidet, és megfigyeled azt, ami benned van.

De azt is csinálhatod, hogy megtornáztatod a képzeletedet. Például egy meditációs vizualizáció során.

Irányíthatod a figyelmedet a saját érzéseidre is: reflektálhatsz azon, hogy milyen helyzetekben milyen érzések kerítenek hatalmukba, és azok hogyan akadályoznak a jobb döntésben.

Természetesen irányíthatod bármilyen, hasznot nem hozó tevékenységre is…

Így születnek meg – vagy maradnak el – cégedben az eredmények, a szabad választásaidon keresztül.

A legcsodálatosabb az egészben az, hogy a figyelmed irányítása tekintetében teljes szabadságod van! Ezt tőled soha senki nem tudja elvenni (még a börtönben sem). (Ha olvastad akár Henri Charriére: Pillangó, akár Viktor Frankl: …és mégis mondj igent az életre! Egy pszichológus megéli a koncentrációs tábort című könyvét, akkor tudod, miről beszélek.)

A folyamat tehát így néz ki:

1. szabad választásodból adódóan tudatosan irányítod a figyelmedet arra, ami neked feltehetően hasznos: ez lesz a figyelmed tárgya, erre irányítod a “belső reflektorodat”; a figyelmed tárgya lehet a külvilágban, vagy lehet valami, ami benned van – pl. a gondolataid, az érzéseid, vagy ….az önkorlátozó hiedelmeid;
2. a figyelmed tárgya egy időre fókuszt kap (ráesik a “fénycsóva”) – vizsgálgatod, figyelgeted stb.;
3. a figyelmed tárgya egy idő múlva egyre tudatosabbá válik számodra: meglátod a részleteket, megértés és tisztánlátás születik benned, összefüggéseket veszel észre, “összeáll a kép” – mert időt szántál rá, hogy megfigyeld;
4. a figyelmed tárgyával kapcsolatban ezután már magasabb szinten tudod gyakorolni a szabad választás hatalmát, azaz tudatosabb döntést tudsz hozni;
5. a tudatos döntés eredménye a további tudatosság, és az megint meghatározza, hogy a továbbiakban mire irányítsd a figyelmed, azaz a továbbiakban hová vándoroljon a “fénycsóva”;
6. folyt. az 1-es ponttal.

Te választasz. Az eredmények meg “rajtad csattannak”. Mindig. Válassz mindig úgy – akár könnyű, akár nehéz – , hogy mindig jó eredmények “csattanjanak rajtad”!

Hosszú távon vállalkozásod (és egész életed) eredményei a választásaid függvénye.

Ezt az eredményt elérni a te felelősséged. Amit te szeretnél elérni, azért te vagy felelős.

Hol jönnek itt képbe az önkorlátozó hiedelmek?

Megmagyarázom.

Ugye kétféle korlát van: a “képtelen vagyok…”, és a “nekem muszáj…”.

Miért korlát ez a kettő?

Azért, mert mindkettő tagadja a szabad választás hatalmát.

Mindkettő azt mondja neked, hogy nem vagy szabad.

Amikor azt mondod, hogy “képtelen vagyok növelni vállalkozásom bevételeit”, azzal levágtad még a lehetőségét is annak, hogy utánajárj, mit tudnál tenni azért, hogy ennek esélyét növeld. Ezzel lemondtál a szabadságodról. Lemondtál arról, hogy tehess azért, hogy növeld a bevételt.

Amikor azt mondod, hogy “nekem minden kérdésre muszáj tudnom a választ, másképp az embereim nem fognak tisztelni és követni”, azzal levágtad még a lehetőségét is annak, hogy ne tudd a választ, és esetleg megkérdezd egyik szakértő munkatársadtól – úgy, hogy ezzel az embereid még nagyon tiszteljenek és kövessenek téged.

Amikor a saját szabadságodat korlátozod, akkor a lehetőségeidet korlátozod.

Sok minden, amit el tudnál képzelni magadnak, hogy jó lenne, azért nem valósul meg, mert képtelen vagy elhinni, hogy az mégiscsak lehetséges lenne, ezért egy lépést sem fogsz tenni érte.

Erre a megoldás az, hogy tudatos döntésből elkezded figyelmedet az önkorlátozó hiedelmeidre irányítani, hogy észre vedd, hogy szabad vagy megtenni valamit, amin keresztül túl tudsz lépni a korlátozó hiedelmeiden.

A legfontosabb hited

“A legfontosabb hit, amit valaha is meg fogsz alkotni, az önmagadról alkotott hit.”

– Tony Robbins

Az önmagadról alkotott hited, így az énképed is szorosan összefügg a gyermekkori körülményeiddel, a gyermekkorodban (főleg a családban) “magadba szívott” hit- és értékrenddel. Fejlődéspszichológusok szerint ez 7 éves korra már 70%-ban kialakul, 14 éves korban pedig már 95%-ban rögzült.

Mindennapjaidat, a döntéseidet, a választásaidat pedig elsősorban a hit- és értékrendszered határozza meg. Ha változást szeretnél önmagadban és önmagad körül, akkor ezekkel el kell kezdeni foglalkozni, hogy tudatosítsd őket. Ahhoz meg az kell, hogy rájuk irányítsd a figyelmedet.

A jó hír az, hogy az önmagadról alkotott hitedet később még alakíthatják a megszerzett tapasztalatok. A legizgalmasabb, életedet legnagyobb mértékben alakító tapasztalatok azok, amikor túllépsz a saját magadról elképzelt korlátokon. A személyes és vezetői fejlődésednek ez kulcsmozzanata.

Téged erősítő hitek

A hitrendszered természetesen nem csak korlátozó hiteket tartalmaz. Mindazt, amit eddig megvalósítottál és elértél, azért tudtad megvalósítani, és elérni, mert hittél benne, hogy az lehetséges és, hogy ahhoz jogod van. Ebben a téged erősítő, vagy “engedélyt adó” hitek segítettek.

(Kamaszkoromban édesanyám mondogatta nekem, hogy “Fiam, gazdag leszel, mert szőrös a melled.” Azóta is mindig aggódom, amikor zuhanyozás után azt látom, hogy szőrszálak vannak a zuhanytálca vagy a fürdőkád alján…)

Ha megfigyeled, rájössz, hogy a valóságod egy az egyben megfelel a hitrendszerednek. Vállalkozásod összes eredménye a gondolatvilágodban létező, téged erősítő és korlátozó hitek eredőjéből jött létre.

Ha szeretnél vállalkozásodban a jelenlegieknél jobb eredményeket elérni, érdemes felülvizsgálni a korlátozó hiteidet, hogy azok mennyire valóságosak? Vajon tényleg a “nem lehetséges” kategóriába tartozik az, amit szeretnél és ami időnként eszedbe jut?

Például duplázni az árbevételedet. Mondd, őszintén: szeretnéd?

Vagy több szabadidő úgy, hogy céged eredményei még javulnak is. Még hogy ne lenne lehetséges?!

Amíg ragaszkodsz az önkorlátozó hiedelmedhez, addig nem is fog menni, az biztos.

Néhány történelmi hit

A tudás, a képzelet – és talán a nyitottság – hiánya produkált a történelem során néhány furcsa hitet, amelyeken ma nagyokat tudunk mosolyogni.

Lord Kelvin, az angol Királyi Természettudományos Társaság elnöke 1895-ben jelentette ki, hogy „levegőnél nehezebb, repülésre alkalmas eszközt építeni lehetetlen”. Csak nyolc év telt el a kijelentés után, és a Wright fivérek bebizonyították, hogy igenis lehetséges.

Dick Rowe, a Decca Recording Co. vezetője a Beatles egyik meghallgatása után: „Nem tetszik a hangzása, különben is a gitárnak annyi.”

Sir William Preece, az Angol Királyi Posta főmérnöke 1876-ban, miután Bell megmutatta neki a telefont: „Lehet, hogy az amerikaiaknak szükségük van a telefonra, de nekünk nincs szükségünk rá. Nekünk van elég futárunk.”

Egyébként nagyon izgalmas dolog lenne tanulmányozni, hogy min múlik egy órási üzleti lehetőség észrevétele? Gondolok itt Rowlingot a Harry Potterrel visszautasító 12 kiadóra, de nem csak. Min múlt vajon, hogy egy kiadó észrevette a lehetőséget, és vállalta a könyv kiadását, míg az előző tizenkettő nem?

Erős meggyőződésem, hogy a lehetőségek észrevétele szoros összefüggésben van a jövőképeddel, és a hozzá társított érzelmi töltettel, de ez már egy másik téma.

“A legkárosabb szenvedélyünk, amiről nem is beszélünk az, hogy hitekhez ragaszkodunk. Teljesen rá vagyunk kattanva, és nem tudunk leszállni arról, hogy amit hiszünk, az igaz és helyes.”

– Martha Boesing

A két mentális üzemmód, amit vezetőként egyensúlyban kell tartanod az értelmes, élvezhető sikerhez

Egy férfi száguldozik az új autójával. A rendőr megállítja:
– Nem olvasta a sebességkorlátozásra vonatkozó táblát?
– Micsoda? Olvasni?? Ilyen sebesség mellett?

Az egyik mentális üzemmód a cselekvés.

A másik a megfigyelés.

A kettő egymás ellentéte.

A cselekvés

Cselekvés – fókuszált haladás. Cselekvéskor célra fókuszáltan mozgósítod a szándékaidat, a tudásodat, a belső erőforrásaidat. Ami a fókuszodon kívül esik, azt kevésbé veszed észre. Mint egy lézermutatónak a lézersugara: egy pontra koncentrálsz. Amikor autódat vezetve fókuszáltan az utat nézed, akkor nem látod, mi van mögötted.

Ugye veled is fordult már elő olyan, hogy autópályán a belső sávban haladva egyszer csak azt vetted észre, hogy szorosan mögötted halad egy másik autó? Nem vetted észre, hogy hátulról közeledik…

Vagy célra tartva napokon keresztül haladsz egy fontos munkáddal, és egyszer csak olyan információ jut birtokodba, amiből kiderül, hogy a munkád egy részét kezdheted elölről…

A megfigyelés

Megfigyelés – észlelés. A fókuszodat feloldod, és körülnézel minden irányba. Megfigyeled azt is, ami odakint van, és azt is, ami benned van. Engeded, hogy a tudatodon kívül eső információ eljusson hozzád, azt befogadd, majd elemezd és értékeld.

Sőt, keresed a számodra jelentőséggel bíró információkat.

Felteszed a kérdéseket: mit észlelek? Ez konkrétan mit jelent? És ebből mire van szükségem? Így jutsz értékes információhoz, ami segít a jó döntésben.

A cselekvéssel szemben a megfigyelés a külső és belső valóság teljes körű, torzítatlan, pontos és tényszerű észlelésére irányul. Más szóval a tudatosság fejlesztésére.

Irányul egyrészt a külvilágra (arra, ami rajtad kívül van): mit látok odakint? Mit mondott a pénzügyes? Mi is áll a jegyzeteimben? Hogy áll a legfontosabb projektem? Mit kért tőlem a kereskedelmi vezető? Mikor kell felhívnom a legfontosabb ügyfelemet?

Másrészt irányul a belső világodra: merre is tartok? Mik a vágyaim? Hogy érzem magam? Fáj a derekam a sok üléstől, mikor megyek már úszni? Mi az, amit hajlamos vagyok túl-, vagy alulértékelni abból, amit a környezetemben észlelek? Mi az a kalapács a kezemben, ami miatt hajlamos vagyok mindent szegnek látni? Miben érdemes fejlődnöm? Milyen vezető vagyok?

A fontos dolgok megfigyelése segít pontos információt gyűjteni a tényleges valóságról. Ezzel a cselekvés során megteremthető értéket optimalizálod – saját magad, és szűkebb-tágabb környezeted örömére is.

A kettő együtt teremt kiemelkedő értéket

Autóvezetés közben időnként belepillantasz a visszapillantó tükörbe, néha a műszerfalra nézel, és azt is megfigyeled, milyen hangja van a motornak. Hosszú úton azt is megkérded magadtól, hogy mennyi ideje vezetsz már, és mikor lenne aktuális megállni és pihenni, nyújtózni egy kicsit. Amikor megállsz egy parkolóban és kiszállsz, figyelmeddel körbepásztázol. Mindenhová nézel, és éppen sehová nem haladsz (mert leparkoltál).

Ugyanez egy projekt megbeszélés során: a jelenlévők figyelnek egymásra, az elhangzottakra, a saját jegyzeteikre, a meghozott döntésekre. Ilyenkor nem a cél felé haladnak, hanem azt figyelik, ki mit mond vagy kérdez, és a felszínre kerülő, egymással megosztott információt értékelik, majd rögzítik.

Ezek birtokában átértékelik a célokat, az elvárásokat, és ha kell, módosítanak a terveken. És a szerint lépnek tovább.

Kell a cselekvés, és kell a megfigyelés is.

Ha egyikből túl sok van

Minél feszítettebb iramban cselekszel, annál kevésbé tudsz megfigyelni dolgokat. Így megnő a téves döntés valószínűsége.

„Olvasni? Ilyen sebesség mellett?”

Minél erősebb a tendenciád, hogy dolgokat megfigyelj – hogy kérdéseket tegyél fel, hogy elemezz, hogy „agyalj” -, annál lassabban lendülsz bele a cselekvésbe.

„A gondolkodás a cselekvés halála.”

Ha túl sok a cselekvés

Vállalkozókra tipikusan a túl sok cselekvés a jellemző. A bevételt meg kell termelni, az ügyfelek után kell menni, ügyes-bajos dolgokat el kell intézni és így tovább. Cselekedni, haladni kell. Minél intenzívebben, minél feszültebben történik ez a cselekvés, annál nagyobb a kockázata, hogy valamit elmulasztasz észrevenni.  Akár azt, hogy egyes vevőid elégedetlenek, akár azt, hogy a legjobb embered felmondani készül. Vagy azt, hogy szinte csak az operatív teendőkkel foglalkozol, a stratégiáról teljesen meg is feledkeztél. Azt, hogy már kevésbé élvezed a vállalkozói létet, mint két évvel korábban. Vagy azt, hogy párod sem annyira kedves már hozzád, mint régebben volt.

Ha túl sokáig nem veszed észre ahhoz, hogy időben korrigálhass, azt kockáztatod, hogy egyszer csak hirtelen fogod észrevenni a valóságot. Legtöbb bevételt adó ügyfeled elpártol tőled, a konkurencia beelőz, párod otthagy… A megfigyelhető valóság egyébként addig is ott volt körülötted – egyre markánsabb jelekkel – csak annyira el voltál foglalva a cselekvéssel, hogy nem volt lehetőséged észrevenni. Vagy talán nem is akartad észre venni, mert az kényelmetlen lett volna…

Egy nagyon sikeres tréner tanácsadó mesélte rég, hogy amikor indult a vállalkozása – amivel pénzügyileg nagyon szépen gyarapodott -, több év úgy telt el az életéből, hogy hét közben rohant az üzlet után, és sokszor hétvégén is készült a tréningekre és tréningeket tartott. Közben gyermekei is születtek, és egyszer csak rádöbbent, hogy a fia iskolás lett, és a fiának az első hat éve számára teljesen kimaradt…Ekkor hozta meg a döntést, hogy valamit változtatni fog.

A mai, teljesítmény-orientált világban a jelszavak: célra tartani, sikeresnek lenni, cselekedni! Ha kevés a megfigyelés, akkor az a kockázat, hogy ez hasonlóvá válik ahhoz, mint amikor felépül egy szerkezetkész lakóépület, talán a nyílászárók is a helyükön vannak, és mondjuk, hogy van világítás és fűtés is. De az egész üres és sivár. Minden, csak nem élhető. Falak beton szürkék, az épület nincs berendezve. Nincsenek színek, semmi textília, sem szőnyegek, függönyök, sem képek a falon. Az egész barátságtalan. A „van fedél a fejed fölött” funkciót éppen csak, hogy betölti. Azt is csak korlátozottan. Lehet erre azt mondani, hogy elkészült az épület – de ki szeretne benne lakni?

Stephen Covey amerikai menedzsment guru szerint: mielőtt elindulsz felmászni egy létrán, győződj meg arról, hogy az tényleg annak a falnak van nekitámasztva, amire fel akarsz jutni…

Ha túl sok a megfigyelés

Akkor elakadsz. Túl sok részlet kerül a birtokodba, és megfeledkezhetsz a lényegről.

Analízis paralízis.

Megbotlasz egy kavicsban, mert nem a hegycsúcsot figyeled.

Merre induljak? Mik a legfontosabb szempontok? Mit fognak szólni? Kérdezzünk meg mindenkit!

Előbb meg kell ismerni az összes új marketing trendet! Előbb meg kell szerezni a tudást, előbb a diploma! Amíg nem készül el a legapróbb részletekre is kiterjedő terv, addig nem indulhatunk el!

És mi van, ha elfogy a pénz? Nem tévedhetünk!

Vállalkozók esetében bár ez a ritkább, de ez is előfordulhat.

Gyakoribb viszont a túl sok cselekvés, az önreflexió és a megfigyelés hiánya. Célok, célok, teljesítmény, teljesítmény! Nem veszíthetek!

Optimalizáld az ár-érték arányt!

A túlzott hajtásnak, végtelen cselekvésnek értelmetlenül nagy ára van. Egészség, emberi kapcsolatok, soha vissza nem térő, elmulasztott lehetőségek…

Biztosítsd magadnak mindkettőt, egyensúlyban: a cselekvést és a megfigyelést is.

Haladj biztonságban és élvezettel – oda, ahová tényleg el szeretnél jutni.

Hogyan adj visszajelzést munkatársaidnak úgy, hogy sértődés helyett tartósan nagyobb teljesítmény legyen az eredménye?

Zöldfülű pályakezdőként – mindössze két hónappal első munkanapom után egy multinacionális tanácsadó cégnél – a főnököm irodájában ültem, a rendszeres félévi teljesítményértékelési beszélgetésen. (A félévi teljesítményértékelés dátuma egységes volt minden munkatárs számára, így nekem is, aki még csak 2 hónapja voltam a cégnél.)

Nem sokat volt mit értékelni, hiszen alig fejeztem be a minden új munkatárs számára kötelező külföldi képzéseket, és még projekten sem dolgoztam. Viszont tombolt bennem a vágy, hogy egyre jobb legyek, és nagyon vágytam visszajelzésre.

Ezért a nem túl sokatmondó megbeszélés végén nem bírtam megállni, hogy rá ne kérdezzek a főnökömnél, hogy mit lát bennem, mit csinálhatnék jobban?

Ő azonnal reagált, és szinte ömlengő, túlzottan bátorító szavakkal szinte az egekbe dicsért (miközben semmi alapja nem volt rá). A testbeszédéből viszont egyértelműen ki tudtam olvasni, hogy amit tett, csak azért tette, mert látta rajtam azt, hogy nagyon erősen vágyom megerősítésre.

Ennek már több mint 20 éve, és azóta sok visszajelzést kaptam és adtam. Azokból, amelyeket kaptam, egyesek tényleg segítettek. Egyrészt megerősítettek azokban a dolgokban, amikben jó voltam, másrészt kíméletesen közölték a javítani valót. Más visszajelzések inkább lelki pofonok voltak, amelyektől sokkal inkább megsértődtem, mint javítottam volna bármin is.

Visszajelzést adni és fogadni nem könnyű

Viszont visszajelzésre minden szinten szükség van, mert egy vállalkozás, egy szervezet csak olyan mértékben képes fejlődni, amilyen mértékben a benne dolgozó munkatársak képesek a fejlődésre.

Vezetőként egyik legfontosabb feladatod fejlődésre serkenteni az embereidet. Ugye nem az a célod velük, hogy egy év múlva is csak annyit legyenek képesek teljesíteni, amennyit ma képesek?

A visszajelzések kritikus jelentőségűek egy ember fejlődése szempontjából. A megfelelő módon közölt megfelelő visszajelzéssel nagy mértékben elő lehet segíteni valakinek a fejlődését.

Visszajelzést lehet adni a hétköznapok során ugyanúgy, mint a rendszeres (évi) teljesítményértékelés során.

Ami visszajelzés ügyben sok szervezeten belül történik, az többnyire a “zéró dicséret, és durván leszúrnak, ha hibázol” paradigma.

Nem csoda, hogy olyan sok szervezetben a hibázástól való félelem miatt a dolgozók nem mernek kezdeményezni, nem innovatívak, és bár munkájukat elégséges szinten elvégzik, a lehetséges teljesítményüknek csak a töredékét nyújtják.

Azonban van itt még valami: a vezető magányossága, amiből következik, hogy

a vezetők tipikusan nem kapnak őszinte visszajelzést a környezetükből

A legtöbb beosztott hozzáállása az, hogy “azt mondom a főnöknek, amit ő hallani akar, vagy azt, ami megvéd engem a bajtól”. Ez minden, csak nem segítség a vezetőnek.

A vezetőnek magának is elsődleges érdeke van abban, hogy olyan információk birtokába jusson, amely információk másoknál vannak – még olyan információk esetében is, amelyek az ő személyét érintik.

Beosztottak tipikusan nem szokták megmondani a főnöküknek (bocsánat, közvetlen vezetőjüknek!), hogy “én ilyennek és ilyennek látlak téged.” Pedig jaj, de hasznos lenne az néha a vezetőnek…

Multi vállalatok a tipikus évi teljesítményértékelés során lehetővé teszik, hogy a beosztottak is értékeljék a vezetőjüket. Én ezt nagyon hasznosnak ítélem meg!

Bölcs vezetők egyik elvárása a környezetük felé az, hogy ők legyenek az elsők, akik a rossz hírekről értesülnek. (Pl. Bill Gates többek között erről is híres). És amikor rossz hírt hallanak, nem “lövik le” a rossz hírt hozó embert. Tudnak bánni az emberekkel, bizalmi légkört alakítanak ki maguk körül, és bátorítják a visszajelzések adását és fogadását.

Mivel vezetőként a visszajelzések adásában és fogadásában neked is járatosnak kell lenned, kérlek, olvasd el, mi mindent nyersz a május 30-án sorra kerülő

Hogyan adj és fogadj visszajelzést?

gyakorlati tréningből:

• • Meg fogod látni, hogy hogyan képes valaki egy célt elérni úgy, hogy a célt nem is látja. Ez egy kitűnő gyakorlat, melyért önmagában megéri eljönni;

• • letisztázzuk azt, hogy ki a felelős azért, hogy a másik ember hogyan érzi magát, és ezt követően hiszem, hogy sokkal bátrabban fogsz majd adni másoknak visszajelzést;

• • hogyan adj valakinek visszajelzést – mire figyelj nagyon – ahhoz, hogy “megvédd” őt a saját negatív érzéseitől?

• • hogyan különböztesd meg a visszajelzést attól, ami nem az (és amit nem kell figyelembe venni)?

• • megismered az emberek közötti információ megosztás kiváló modelljét, a Johari ablakot, és megérted jelentőségét az emberi kommunikáció szempontjából;

• • megtudod mi az a három mód, ahogyan nem szabad reagálni, amikor visszajelzést kapsz;

• • mi az az öt szint, amelyen visszajelzést lehet adni valakinek – és melyik az, amelyiken a legbiztosabb, hogy az illetőnél az hasznosulni is fog?

És itt van még további 12 ok, hogy részt vegyél:

• • hogyan férj hozzá valaki viselkedését – mint tünetet – kiváltó belső okokhoz? Mert ha a belső okokhoz nem férsz hozzá, nem sok változásban reménykedhetsz a másik embertől;

• • miért nem szeretünk “kritizálni” másokat, és azt sem, ha mások “kritizálnak” minket?

• • miért lehet káros a “Miért csináltad?” és “Miért nem csináltad?” kérdéseket feltenni egy beosztottnak – és ezek miért nem vezetnek eredményre?

• • miért fontos, hogy elégszer dicsérjünk is, és amikor dicsérünk, azt hogyan tegyük, hogy el is érje a kívánt hatást?

• • miért káros “jó/rossz”, “helyes/hibás” ellentétpárok szerint bírálni valakit vagy valakinek a viselkedését – és mi a helyes módja a visszajelzés adásának?

• • mit kell megtenned ahhoz, hogy amikor visszajelzést adsz valakinek, minden vitának eleve elejét vedd?

• • mit jelent az a mondás, hogy “akinek a kezében kalapács van, az hajlamos mindenhol szeget látni” – és ennek mi a jelentősége visszajelzések adásakor és fogadásakor?

• • mit csinálnak az emberek minden alkalommal, amikor nincs pontos képük a tényleges valóságról, mert nem kaptak visszajelzést, és ez milyen hihetetlenül káros?

• • mi a visszajelzés három aspektusa?

• • hogyan adj visszajelzést három lépésben?

• • vezetőként mi az a három varázskérdés, amelyeket, ha feltennél valakinek, nem csak, hogy magasabb teljesítményt fogsz nála elérni, de még hálás is lesz neked?

• • mi a visszajelzés adásának stoplámpa módszere?

És a legfontosabb érv a részvétel mellett: gyakorlat.

• a legfontosabb technikákat a résztvevők páros gyakorlatokon keresztül fogják tovább mélyíteni, így személyesen is megtapasztalják a hatékonyságukat.

Ha szeretnél jobb vezetővé válni, és tudod, hogy az embereidnek fejlődniük kell, akkor érdekelt vagy a rendszeres teljesítményértékelés bevezetésében. Ehhez egy olyan légkört kell kialakítanod, amelyben a visszajelzések adása és fogadása annyira magától értetődő, mint a levegővétel.

A visszajelzés adása és fogadása a munkatársaid és önmagad fejlődése szempontjából kritikus

Korábbi munkahelyeimen a rendszeres évi teljesítményértékelés alkalmával mindig kaptam visszajelzést és adtam is másoknak – többek között a főnökömnek.

Az angliai coach képzésen (amelyre milliós nagyságrendű pénzt költöttem), megtanultam felgyorsítani cégvezetők fejlődését – és ebben a visszajelzések adásának (én adom) és fogadásának (az ügyfél fogadja) kulcsszerepe van.

2003 és 2005 között rendszeres tagja voltam Budapesten az angol nyelvű, Toastmasters szónoki klubnak. Amikor én tartottam előadást, én kaptam másoktól visszajelzést. Amikor mások tartottak előadást, a többi résztvevővel én is adtam az előadónak visszajelzést – a tanítottak szerint. Itt tovább csiszolódott a képességem a visszajelzés adására.

Egyéni konzultációk során fejlődést támogató visszajelzést is adok cégvezető ügyfeleimnek. Ezek olyan visszajelzések, amelyeket valaki már évek óta megadhatott volna, de nem került rá sor. Ilyenkor tartósan megugrik az ügyfelem teljesítménye.

Amikor én vagyok elakadva egy problémámmal és én kérek coaching támogatást, akkor én is kapok visszajelzést, amiből megszületik a megoldás. Visszajelzés nélkül ki tudja meddig tolnám még magam előtt az adott problémát?

Résztvevők mondták

“Egy alapos, fontos tudást átadó tréning, melyet követően megtörténtek a ‘nehéz’ beszélgetések.”

– Deirdre Brown, a Brit Nagykövetség kereskedelmi és befektetési osztályának volt vezetője

“Boér Tamás ‘Visszajelzés adása és fogadása’ témában tartott tréningje nagyon hasznos és gyakorlatias volt. Szívesen ajánlom minden cégvezetőnek, aki fejleszteni szeretné önmagát és adott esetben munkatársait visszajelzések adása és fogadása tekintetében. Tamás felkészültségével, szakmai tudásával és tapasztalatával jelentősen hozzájárult a tréning sikerességéhez. Köszönjük!”

– Magyari Andrea, HR vezető, Nav’N Go Kft.

Mennyibe kerül a részvétel?

Hamarosan.

Idő, helyszín (részletek)

Hamarosan.

Jelentkezés

Hamarosan.

Arra is meg foglak kérni, hogy adj visszajelzést a tréningről

A tréning végén, mielőtt elmész, megkérlek, hogy adj nekem visszajelzést. Egyrészt írásban (lesz egy értékelő kérdőív, amit kérlek, tölts majd ki), másrészt szóban, így máris élőben gyakorolhatod a visszajelzés adásának különböző módjait!

Ha kérdésed van, írj e-mailt:

boer PONT tamas KUKAC sikertervezes PONT hu

Szeretettel várlak a “Hogyan adj visszajelzést?” tréningen!

A jó vezető az, aki nélkül is jól mennek a dolgok. Ha visszavonuláson gondolkodsz, akkor biztosítanod kell a vállalkozásodnak az utódodat. Őt megtalálni és kinevelni a te feladatod – és talán az egyik LEGfontosabb feladatod! Ezzel kapcsolatos gondolatokat osztok meg veled ebben a videóban.

(Alább a videón elhangzó szöveget el is olvashatod.)

Sokan vannak, akik már hosszú évek óta építik a vállalkozásukat. Ott vannak a vállalkozásuk csúcsán: Legfelső döntéshozók, tulajdonosok, ügyvezetők, vezérigazgatók. Teljesen mindegy, mi a titulus. A lényeg, hogy a jó vezető az, akire nincs szükség, aki át tudja adni a stafétabotot. Akinek az a célja, hogy nélküle is jól menjenek a dolgok.
A jó vezető az, aki felépít maga alatt egy olyan szervezetet, ahol mindenki tudja a dolgát, amelyik olyan emberekből áll, akikben meg lehet bízni, akik a legfelső vezető távollétében is úgy húzzák a szekeret, mintha a vezető jelen lenne.

Ez legyen minden vállalkozó törekvése, hogy felépítse ezt a szervezetet. És ahhoz, hogy felépítse ezt a szervezetet, ehhez fel kell építenie maga alatt a megfelelő embereket.

Részben megtalálja az embereket, de az emberek folyamatos építése – ha úgy tetszik masszírozása, menedzselése, coach-olása, képzése elengedhetetlen.

A két legnagyobb vezetői hiba

A második legnagyobb hiba, amit egy vezető el tud követni az, hogy fejleszti az embereket. Pénzt öl a tréningjükbe, coach-ot fizet nekik, beléjük öl pénzt, energiát, És egyszer csak az illető olyan sikeres lesz, hogy kap egy sokkal jobb ajánlatot a konkurenciától, és felmond, távozik. Ez fájdalmas lehet a vállalkozónak, vezetőnek, ez nem kérdés. De ez egy vezetőnek csak a második legnagyobb hibája! Ennél jóval nagyobb hibája, ha nem fejleszti az embereket, és azok az emberek ott maradnak benn a vállalkozásban.

Hosszú távon az utód megtalálása kritikus szempont ahhoz, hogy a vállalkozó ki tudjon lépni a vállalkozásból, meg kell találnia azt az embert, akinek a helyét át tudja adni maximális bizalommal, maximális hittel.

Ehhez az a fejlődési pálya elengedhetetlen, hogy jól tudj bánni az emberekkel. Meglásd azt a vezetői és vállalkozói potenciált, jövőkép alkotási potenciált valakiben, akiben megvan az, hogy vezetővé nőjön. Nem főnökké, hanem vezetővé – akit örömmel követnek a többiek, és tényleg át tudja venni a stafétabotot.

Ehhez jól kell tudni bánni emberekkel. Nagyon jó emberismeretre kell szert tenni, ami mindig az önismeretből indul ki.

Ebben is tudok neked segíteni, hogy megtaláld és kialakítsd azt az egyedi utódlási stratégiát, ami a te vállalkozásodban meg fogja hozni neked azt az eredményt, hogy a potenciális jelöltek között megtaláld azt, akire tényleg rábízod a vállalkozásodat annak érdekében, hogy te fel tudj szabadulni.
Ha ez a helyzet fennáll, keress! Üljünk le beszélgetni, kötelezettség nélkül. Hiszem, hogy nagy hasznod lesz belőle, és ki tudjuk alakítani azt az utódlási stratégiát, amit megvalósítva el fogod érni azt a célodat, hogy át tudd adni a stafétabotot, és energiád, időd szabaduljon fel. egyéb célokra.

Várom szeretettel a jelentkezésedet!