A vezetésnek a bőségszemléletre épülő felfogása és eszköztára

A bőségszemléletű vezetés a vezetésnek egy holisztikus felfogása. Vallja, hogy az ember több, mint egy pislogó molekulahalmaz. A vezetőnek ugyanúgy, mint a munkatársainak az erőforrásai négy dimenzióban vannak: fizikai, intellektuális, érzelmi és spirituális dimenziókban. A bőségszemléletű vezető mind a négy dimenziót érti, és uralja őket. Mind a négy területen az erőforrások optimális kihasználásra törekszik.

A bőségszemléletű vezető bőséget feltételez a világról, benne elsősorban az emberekről. Gondolatvilágát a következő domináns hitek uralják:

• Az ember nem áldozat, hanem alkotó és teremtő. Képes a semmiből valamit létrehozni.
• Ha isten adott báránykát, akkor adott legelőt is. Ha adott problémát, akkor adott megoldást is.
• Még rengeteg minden létezik azon túl, amit eddigi élete során megtapasztalt. Törekszik rá, hogy minél többet felfedezzen. Vállalkozásában erős az innovációs jelleg.
• Számára mindhárom területet fontos jól vezetnie: saját életét, a vállalkozását és a vállalkozásában vele együtt dolgozó munkatársait is.
• Legfontosabb eszköze a vezetéshez saját maga. A személyisége, a gondolatai, az érzései, a hitrendszere, a kisugárzása, a megnyilvánulásai, ahogyan viszonyul a világhoz, benne önmagához és más emberekhez.
• Tudja, hogy vállalkozásának elsődleges korlátai az ő saját, személyes korlátai, így folyamatosan azon van, hogy azokat lebontsa. Teszi ezt életének mind a négy dimenziójában.

A bőségszemléletű vezető élete minden területén teljes felelősséget vállal, ebbéli fejlődésükben munkatársait is segíti.

Erős küldetéstudat jellemzi, a “Miért?” kérdésre erősen motiváló – pénzen túlmutató – válaszai vannak.

Értékei jól meghatározottak, hosszú és rövid távon egyaránt a jövőt szolgálják.

Kristálytiszta és vonzó jövőképe van.

Ennek eléréséhez stratégiát alkot. A stratégiában meghatározott stratégiai célokra tervet készít, az erőforrásokat ehhez rendeli. A stratégiai célokat soha nem téveszti szem elől.

A lenni-cselekedni-birtokolni hármasát együtt és egyszerre, élete minden napjában megéli. Nem a múlton lovagol, nem a jövőn aggódik, hanem az itt és mostban teszi, amit a kitűzött stratégiai célok érdekében a leginkább tenni érdemes.

Nem az érzelmei irányítják, hanem ő irányítja az érzelmeit. Ennek köszönhetően tudja megtenni azt, amit egy eredmény érdekében meg kell tenni.

Számára egy munkatárs nem “emberi erőforrás”, hanem önálló spirituális lény, akinek legfontosabb munkája – mint minden embernek – a saját élete. Ezt hivatott elősegíteni a bőségszemléletű vezető irányításával az ő vállalkozásában végzett munkája is.

Ami jön, azt fogadja. Ami megy, azt engedi. Embert, erőforrást, perspektívát.

Nem tapos az embereken, hanem folyamatosan emeli őket – önbecsülésben, önértékelésben és önbizalomban. Így mindenki maximálisan nyer.

A fájdalmas tapasztalásokat fejlődési lehetőségnek tekinti, azokból bölcsességet merít. Elfogadja, hogy egy ideiglenes visszaesés is az élet – a bőség – része. Arra szolgál, hogy átgondoljon dolgokat, és új prioritások mentén új lendületet vegyen.

Vonzó példájával másokat is fejlődésre inspirál, így könnyen talál követőket, munkatársakat.

Életét úgy éli, hogy mindig nyugodtan tükörbe tudjon nézni, és halála napján ne legyen mit megbánnia.

Szerinted mi jellemző még egy bőségszemléletű vezetőre? Mi jut még eszedbe? Írd meg bátran lent, a hozzászólásokban!

Feltéve, hogy a munkatársaid teljesítménye fontos neked…

Egy vezetőnek három fő feladata van:

• jövőképet alkotni – meghatározni a jövőt, a miért kérdésre motiváló válaszokat találni, a jövőkép alapján stratégiát alkotni, ennek alapján a stratégiai célokat kitűzni,
• a jövőképet, a stratégiát és a stratégiai célokat kommunikálni a csapat felé úgy, hogy a csapat minden tagja ezeket magáénak érezze, és ezek iránt elköteleződjön,
• mozgatni a szálakat a csapat tagjai között, hogy ők szinergikusan együtt dolgozva, összeforrott csapatként haladjanak a kitűzött célok felé.

Ez utóbbi fő feladathoz tartozik a kérdés, amit minden reggel tegyél fel magadnak. Ez a kérdés így hangzik:

Hogyan, mivel tudnám ma segíteni a csapatom tagjait, hogy jobban teljesítsenek?

Bizonyára te sem egyből lettél más emberek vezetője. Kezdted előbb önállóan, valamilyen szakmai területen. Aztán a teljesítményednek és az egyre több megrendelésnek köszönhetően már nem voltál elég a munka mennyiségének elvégzésére. Adódott az igény, hogy bevonj másokat is. Ebben a pillanatban beindult a szakemberből vezetővé válás folyamata.

Tipikus, hogy ennek a folyamatnak a korai fázisában – szokásaid hatalmából adódóan – még mindig több időt fordítottál a saját, korábbi munkádra, és nem eleget az irányításod alatt dolgozó emberekre. Ennek a következménye nem kevés frusztráció volt, mert gyakran tapasztaltad azt, hogy nem tudod elérni náluk azt, amit el szeretnél érni. Ezt úgy is megélheted, hogy több velük a baj, mint a hasznok, amit hozhatnak. Olyanról is tudok, hogy egy vállalkozó inkább elküldött mindenkit, és néhány alvállalkozó bevonása mellett folytatta egyedül – így meggátolva a vállalkozása további növekedését.

De ha növekedést akarsz, akkor menthetetlenül  meg kell tanulj másokat vezetni, irányítani, menedzselni – azaz úgy bánni velük, hogy örömmel húzzák a te szekeredet. Méghozzá úgy, hogy

• idővel egyre jobb teljesítményt nyújtsanak,
• egyre lojálisabbá váljanak irántad,
• igazi, szinergikus csapattá kovácsolódjanak,
• így egyre több munkát levegyenek a válladról.

Ezeket elérni segít, ha minden reggel felteszed magadban a kérdést:

Hogyan, mivel tudnám ma segíteni a csapatom tagjait, hogy jobban teljesítsenek?

Ez a kérdés, és ami belőle adódik, nem fog mindent eldönteni, de fontos, rendszeres napi teendő lehet ahhoz, hogy idővel bőségszemléletű vezetővé válj.

Ha szeretnéd megtudni, mi a bőségszemléletű vezetés lényege, akkor kattints ide >>

Hogyan adj visszajelzést munkatársaidnak úgy, hogy sértődés helyett tartósan nagyobb teljesítmény legyen az eredménye?

Zöldfülű pályakezdőként – mindössze két hónappal első munkanapom után egy multinacionális tanácsadó cégnél – a főnököm irodájában ültem, a rendszeres félévi teljesítményértékelési beszélgetésen. (A félévi teljesítményértékelés dátuma egységes volt minden munkatárs számára, így nekem is, aki még csak 2 hónapja voltam a cégnél.)

Nem sokat volt mit értékelni, hiszen alig fejeztem be a minden új munkatárs számára kötelező külföldi képzéseket, és még projekten sem dolgoztam. Viszont tombolt bennem a vágy, hogy egyre jobb legyek, és nagyon vágytam visszajelzésre.

Ezért a nem túl sokatmondó megbeszélés végén nem bírtam megállni, hogy rá ne kérdezzek a főnökömnél, hogy mit lát bennem, mit csinálhatnék jobban?

Ő azonnal reagált, és szinte ömlengő, túlzottan bátorító szavakkal szinte az egekbe dicsért (miközben semmi alapja nem volt rá). A testbeszédéből viszont egyértelműen ki tudtam olvasni, hogy amit tett, csak azért tette, mert látta rajtam azt, hogy nagyon erősen vágyom megerősítésre.

Ennek már több mint 20 éve, és azóta sok visszajelzést kaptam és adtam. Azokból, amelyeket kaptam, egyesek tényleg segítettek. Egyrészt megerősítettek azokban a dolgokban, amikben jó voltam, másrészt kíméletesen közölték a javítani valót. Más visszajelzések inkább lelki pofonok voltak, amelyektől sokkal inkább megsértődtem, mint javítottam volna bármin is.

Visszajelzést adni és fogadni nem könnyű

Viszont visszajelzésre minden szinten szükség van, mert egy vállalkozás, egy szervezet csak olyan mértékben képes fejlődni, amilyen mértékben a benne dolgozó munkatársak képesek a fejlődésre.

Vezetőként egyik legfontosabb feladatod fejlődésre serkenteni az embereidet. Ugye nem az a célod velük, hogy egy év múlva is csak annyit legyenek képesek teljesíteni, amennyit ma képesek?

A visszajelzések kritikus jelentőségűek egy ember fejlődése szempontjából. A megfelelő módon közölt megfelelő visszajelzéssel nagy mértékben elő lehet segíteni valakinek a fejlődését.

Visszajelzést lehet adni a hétköznapok során ugyanúgy, mint a rendszeres (évi) teljesítményértékelés során.

Ami visszajelzés ügyben sok szervezeten belül történik, az többnyire a “zéró dicséret, és durván leszúrnak, ha hibázol” paradigma.

Nem csoda, hogy olyan sok szervezetben a hibázástól való félelem miatt a dolgozók nem mernek kezdeményezni, nem innovatívak, és bár munkájukat elégséges szinten elvégzik, a lehetséges teljesítményüknek csak a töredékét nyújtják.

Azonban van itt még valami: a vezető magányossága, amiből következik, hogy

a vezetők tipikusan nem kapnak őszinte visszajelzést a környezetükből

A legtöbb beosztott hozzáállása az, hogy “azt mondom a főnöknek, amit ő hallani akar, vagy azt, ami megvéd engem a bajtól”. Ez minden, csak nem segítség a vezetőnek.

A vezetőnek magának is elsődleges érdeke van abban, hogy olyan információk birtokába jusson, amely információk másoknál vannak – még olyan információk esetében is, amelyek az ő személyét érintik.

Beosztottak tipikusan nem szokták megmondani a főnöküknek (bocsánat, közvetlen vezetőjüknek!), hogy “én ilyennek és ilyennek látlak téged.” Pedig jaj, de hasznos lenne az néha a vezetőnek…

Multi vállalatok a tipikus évi teljesítményértékelés során lehetővé teszik, hogy a beosztottak is értékeljék a vezetőjüket. Én ezt nagyon hasznosnak ítélem meg!

Bölcs vezetők egyik elvárása a környezetük felé az, hogy ők legyenek az elsők, akik a rossz hírekről értesülnek. (Pl. Bill Gates többek között erről is híres). És amikor rossz hírt hallanak, nem “lövik le” a rossz hírt hozó embert. Tudnak bánni az emberekkel, bizalmi légkört alakítanak ki maguk körül, és bátorítják a visszajelzések adását és fogadását.

Mivel vezetőként a visszajelzések adásában és fogadásában neked is járatosnak kell lenned, kérlek, olvasd el, mi mindent nyersz a május 30-án sorra kerülő

Hogyan adj és fogadj visszajelzést?

gyakorlati tréningből:

• • Meg fogod látni, hogy hogyan képes valaki egy célt elérni úgy, hogy a célt nem is látja. Ez egy kitűnő gyakorlat, melyért önmagában megéri eljönni;

• • letisztázzuk azt, hogy ki a felelős azért, hogy a másik ember hogyan érzi magát, és ezt követően hiszem, hogy sokkal bátrabban fogsz majd adni másoknak visszajelzést;

• • hogyan adj valakinek visszajelzést – mire figyelj nagyon – ahhoz, hogy “megvédd” őt a saját negatív érzéseitől?

• • hogyan különböztesd meg a visszajelzést attól, ami nem az (és amit nem kell figyelembe venni)?

• • megismered az emberek közötti információ megosztás kiváló modelljét, a Johari ablakot, és megérted jelentőségét az emberi kommunikáció szempontjából;

• • megtudod mi az a három mód, ahogyan nem szabad reagálni, amikor visszajelzést kapsz;

• • mi az az öt szint, amelyen visszajelzést lehet adni valakinek – és melyik az, amelyiken a legbiztosabb, hogy az illetőnél az hasznosulni is fog?

És itt van még további 12 ok, hogy részt vegyél:

• • hogyan férj hozzá valaki viselkedését – mint tünetet – kiváltó belső okokhoz? Mert ha a belső okokhoz nem férsz hozzá, nem sok változásban reménykedhetsz a másik embertől;

• • miért nem szeretünk “kritizálni” másokat, és azt sem, ha mások “kritizálnak” minket?

• • miért lehet káros a “Miért csináltad?” és “Miért nem csináltad?” kérdéseket feltenni egy beosztottnak – és ezek miért nem vezetnek eredményre?

• • miért fontos, hogy elégszer dicsérjünk is, és amikor dicsérünk, azt hogyan tegyük, hogy el is érje a kívánt hatást?

• • miért káros “jó/rossz”, “helyes/hibás” ellentétpárok szerint bírálni valakit vagy valakinek a viselkedését – és mi a helyes módja a visszajelzés adásának?

• • mit kell megtenned ahhoz, hogy amikor visszajelzést adsz valakinek, minden vitának eleve elejét vedd?

• • mit jelent az a mondás, hogy “akinek a kezében kalapács van, az hajlamos mindenhol szeget látni” – és ennek mi a jelentősége visszajelzések adásakor és fogadásakor?

• • mit csinálnak az emberek minden alkalommal, amikor nincs pontos képük a tényleges valóságról, mert nem kaptak visszajelzést, és ez milyen hihetetlenül káros?

• • mi a visszajelzés három aspektusa?

• • hogyan adj visszajelzést három lépésben?

• • vezetőként mi az a három varázskérdés, amelyeket, ha feltennél valakinek, nem csak, hogy magasabb teljesítményt fogsz nála elérni, de még hálás is lesz neked?

• • mi a visszajelzés adásának stoplámpa módszere?

És a legfontosabb érv a részvétel mellett: gyakorlat.

• a legfontosabb technikákat a résztvevők páros gyakorlatokon keresztül fogják tovább mélyíteni, így személyesen is megtapasztalják a hatékonyságukat.

Ha szeretnél jobb vezetővé válni, és tudod, hogy az embereidnek fejlődniük kell, akkor érdekelt vagy a rendszeres teljesítményértékelés bevezetésében. Ehhez egy olyan légkört kell kialakítanod, amelyben a visszajelzések adása és fogadása annyira magától értetődő, mint a levegővétel.

A visszajelzés adása és fogadása a munkatársaid és önmagad fejlődése szempontjából kritikus

Korábbi munkahelyeimen a rendszeres évi teljesítményértékelés alkalmával mindig kaptam visszajelzést és adtam is másoknak – többek között a főnökömnek.

Az angliai coach képzésen (amelyre milliós nagyságrendű pénzt költöttem), megtanultam felgyorsítani cégvezetők fejlődését – és ebben a visszajelzések adásának (én adom) és fogadásának (az ügyfél fogadja) kulcsszerepe van.

2003 és 2005 között rendszeres tagja voltam Budapesten az angol nyelvű, Toastmasters szónoki klubnak. Amikor én tartottam előadást, én kaptam másoktól visszajelzést. Amikor mások tartottak előadást, a többi résztvevővel én is adtam az előadónak visszajelzést – a tanítottak szerint. Itt tovább csiszolódott a képességem a visszajelzés adására.

Egyéni konzultációk során fejlődést támogató visszajelzést is adok cégvezető ügyfeleimnek. Ezek olyan visszajelzések, amelyeket valaki már évek óta megadhatott volna, de nem került rá sor. Ilyenkor tartósan megugrik az ügyfelem teljesítménye.

Amikor én vagyok elakadva egy problémámmal és én kérek coaching támogatást, akkor én is kapok visszajelzést, amiből megszületik a megoldás. Visszajelzés nélkül ki tudja meddig tolnám még magam előtt az adott problémát?

Résztvevők mondták

“Egy alapos, fontos tudást átadó tréning, melyet követően megtörténtek a ‘nehéz’ beszélgetések.”

– Deirdre Brown, a Brit Nagykövetség kereskedelmi és befektetési osztályának volt vezetője

“Boér Tamás ‘Visszajelzés adása és fogadása’ témában tartott tréningje nagyon hasznos és gyakorlatias volt. Szívesen ajánlom minden cégvezetőnek, aki fejleszteni szeretné önmagát és adott esetben munkatársait visszajelzések adása és fogadása tekintetében. Tamás felkészültségével, szakmai tudásával és tapasztalatával jelentősen hozzájárult a tréning sikerességéhez. Köszönjük!”

– Magyari Andrea, HR vezető, Nav’N Go Kft.

Mennyibe kerül a részvétel?

Hamarosan.

Idő, helyszín (részletek)

Hamarosan.

Jelentkezés

Hamarosan.

Arra is meg foglak kérni, hogy adj visszajelzést a tréningről

A tréning végén, mielőtt elmész, megkérlek, hogy adj nekem visszajelzést. Egyrészt írásban (lesz egy értékelő kérdőív, amit kérlek, tölts majd ki), másrészt szóban, így máris élőben gyakorolhatod a visszajelzés adásának különböző módjait!

Ha kérdésed van, írj e-mailt:

boer PONT tamas KUKAC sikertervezes PONT hu

Szeretettel várlak a “Hogyan adj visszajelzést?” tréningen!